第二部分详述了构建演讲内容的四个阶段,给出了很多实际可操作的建议,帮助你将理论知识运用到实际工作中。
 
 
受众——目标——互动
 
我最近听到一位市场总监与她下属的谈话:“大卫,我刚得知我明天上午9点需要给高层做汇报。他们想了解我们项目的进展情况。你能在明早之前帮我做一些幻灯片吗?最好是会前给我。我将根据你的幻灯片来做报告。”
 
这一幕是不是很熟悉?我打赌你很熟悉。最让我震惊的是最后一句,“我将根据你的幻灯片来做报告”。我都能想象得出她做报告的过程:站立着,对着幻灯片而不是观众,自说自话……
 
凯特(这位女士的名字)似乎未曾想过要事先预测一下观众的反应。她不了解自己的幻灯片,因此她只能照本宣科地读出幻灯片上的内容。换言之,她不能够根据高层的现场反应来调整她的内容。
 
她深信这种“随意”的方式无需任何准备就能生效。但是事情的结果往往就会出人意料!她没想到财务总监(CFO)打算削减预算。她也不知道人力资源总监所提的项目也是因为预算被否决了。现在,她要证明与她“至关重要的”HR项目相比,市场部烧钱的这些项目纯属浪费资金。
 
你能猜到故事的结局。凯特一头扎进埋伏,她的项目自然被取消了。但这都是她自己的过错,因为她没做准备。她没有把自己放在观众的位置来考虑问题,她也为此付出了代价。而准备工作正是始于观众。
 
“开口之前请先想好。”请不要低估这条建议的重要性。事实上,它不只是重要,而且是所有事情里面最重要的。
 
通常你会觉得自己是了解观众的。毕竟,你知道你的演讲对象,对吧?无非就是顾客、项目组、执行管理层……但这些人是赞成还是反对你的计划呢?他们是持悲观的还是乐观的态度呢?他们有足够多的背景信息来理解你要演讲的内容吗?对他们而言,什么样的论据最具吸引力?他们对你又有什么样的期待?在我的培训课程中,当我问到上述这些问题时,让我震惊的是,大家居然都回答不上来。大多数学员认为他们了解自己的观众,但是这种“认为”往往只是基于他们自己的假设。
 
上述情况也同样发生在演讲目的上。人们都会说他们知道自己想要达到的目的,但是如果你让他们描述一下目标,回答通常都是模糊、不确定的。但是,如果连他们自己都不知道演讲的目的,那么他们又怎么能期望观众跟上他们的思路?
 
接着就出现了下面这些比较典型的理由:从“我没时间做准备”到自以为是的“我知道我的目标,所以我不必考虑这个问题”,不一而足。等你读完下面的章节,想法可能会有所改变。
 
凡事始于:为什么
 
2009年,前广告人西蒙·斯涅克(Simon Sinek),现在是一位全职咨询师和演讲家(关于TED:技术、娱乐、设计以及一些其他主题),撰写了极具吸引力的文章《从“为什么”开始:乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则》(Sinek,2009)。他解释了什么样的领袖才能振奋人心、激励大家采取行动。在斯涅克看来,关键问题在于“为什么”。如果你能够问问自己为什么,那么你就已经往正确的方向迈出了一大步。只有当你能够清楚、明确地回答为什么,才算是为演讲做好了准备。
 
因此,请从问题“为什么”开始:
 
·为什么你的演讲是不可或缺的?为什么别人要花心思听它?
 
借此牵出其他问题:
 
·关于你的观众:他们是谁?
 
·关于你的目的:你想要取得什么效果?
 
·关于背景:你打算如何设定?
 
 
 
独处的时光
 
我们总是很忙,几乎很少有时间退后一步来审视自己的工作。但如果你要处理的是一些要事,比如演讲,那么你就必须要多花一些时间,认真地思考当中非常重要的一些问题。加尔·雷纳德在其《演说之禅:职场必知的幻灯片秘技》一书中,也指出“请慢下来看清楚”(Reynolds,2008)。
 
除此之外,更为重要的是你不能把思考的时间都局限在办公桌上。为了想清楚,你必须从日常的工作环境中摆脱出来:外出散散步,骑骑自行车;在路边的咖啡馆喝喝咖啡。改变自己的节奏,这样时间就能慢下来。你会惊喜地发现,事情变得更加清楚明晰了。
 
心理学家伊斯特·布霍兹(Ester Buchholz)的研究证明了“独处的价值”(Buchholz,1998)。如果我们想在多种想法中抽离出更高水准的思想,看到真正有用的东西,那么独处对我们的大脑而言就非常有必要。布赫兹对此做了进一步的解释:
 
生活中,要产生创意性的解决方案都需要独处的时光。在独处时,我们的下意识打开,分析和解决问题。别人能够启发我们,信息能够使我们充实,实践能够提高我们的绩效,但是我们需要安静的时光来理清事情,产生新的发现,做出原创性的回答。
 
 
 
 
 
第1步:了解观众 他们为什么要听你的演讲
 
我到现在还记得小学二年级第一天上学的事情。我们学校有一位叫德·维尔德的老师。在所有教过我的老师中,他是最严厉的一位——比其他老师严厉很多。那天早上,德·维尔德老师当场抓到我和同桌在课堂上讲话。他狠狠地训斥了我们,我们都觉得头皮发麻、毛骨悚然。其中有一句至今还回荡在我耳边:“胡维兹,你知道人为什么有两只耳朵,却只有一张嘴?”当时他并未让我们作答。数年后,我发现德·维尔德老师引用的是希腊哲学家埃皮克提图的名言:“我们有两只耳朵却只有一张嘴,是为了让我们能够少说多听。”
 
这段名言蕴含了一个深刻的真理:你首先要做的是倾听。如果你不了解自己的观众,你不可能知道什么东西才能说服他们、吸引他们。你演讲的效果也会微乎其微。因此,首先你需要培养意识,主动去关注观众的感受。什么事情能吸引他们,打动他们?
 
多数要在观众面前做演讲的人,都会有不同程度的紧张。他们觉得有很多不确定性,担心可能出现的反应,担心自己会忘记演讲内容。结果,他们过于关注自己,而没有注意到最重要的事情:他们的观众。
 
关注观众的感受要比幻灯片、你的演讲风格、你的信息内容更重要。你需要立即评判出你所说的与你的观众是否相关、对他们是否有意义。甚至在演讲过程中,你需要找出他们的反应,尝试着感知他们的情绪,然后再相应地调整你的演讲。这是唯一能够拉近同观众距离的方式。然而,在你想用这种方式来“操控”观众之前,你首先需要做好功课:倾听你的观众。事实上,这正是你演讲开始的地方。
 
请记住西蒙·斯涅克和他的书《从“为什么”开始:乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则》:为什么你的观众要听你的?你必须说什么他们才想听?这些问题不会自发地蹦出答案,需要你的时间和努力。
 
请先理解别人,然后别人才能理解你
 
史蒂芬·柯维(Stephen Covey)在管理界享有盛名。他著有畅销书《高效能人士的七个习惯》。书中提到的这7个习惯之一是:“先努力去理解别人,然后才能被理解”(Covey,2004)。柯维将其称之为同理心倾听,这也是所有好的领导者身上所共同具备的品质。
 
但什么是同理心倾听?首先,需要真正理解别人的意图。这听起来好像很简单明了,但远非如此。多数人听到这些话时,并不会停下来去思考背后真正的含义。积极的倾听是需要努力的:你需要把自己投入到对话对象的参考坐标系中,通过他们的视角来看这个世界,探寻他们的故事和情感。同理心倾听意味着要同时从思想上和情感上理解别人。这才是增加你演讲优势的砝码。
 
更重要的是,它将增强观众听你说话的意愿。这可以拿医生来做个比喻。医生在做出诊断前,需要听病人说说病情。假如你是病人,如果你一走进诊疗室,医生马上就告诉你得了什么病,甚至你都还没来得及坐下,这时你会有什么样的感受?同样,如果你没有去倾听观众的心声,这就是他们的真实感受。
 
看到群体中的个体
 
询问一位将去做演讲的同事,问问他是否知道观众是谁。90%的回答是:“我当然知道了——是管理层啊!”(或者销售团队、HR团队或者经理等。)但这些都是组织系统中的群体,他们不是真实的人。你不是对着一个群体做演讲,而是对着群体中的每个个体做演讲,比如凯伦、芭芭拉、彼得、文斯、安迪和朱丽叶等。他们每个人都有自己的喜好和风格,你的任务就是找出他们真实的样子。
 
如果你只是把观众当作毫无个性的群体,那么你的演讲也就毫无特色可言。这样一来,要和你的观众建立真正的联系就会非常困难。你就变成录音机,自动播放录好的“助兴音乐”,但是没人会去认真地听。
 
试着给你的观众赋予真实的面孔,这会好很多。把他们看作个体,比如凯伦,40岁,三个孩子的母亲,运动型;对新环境有些惶恐,比较在意、敏感自己在公司的地位。这便是一张很好的笔绘照片,它可以用来给你的演讲奠定合适的基调。当然,我能听到大家都会说要考虑观众中的每个人,那是不可能的。凯特是这样,但是芭芭拉和彼得又是另外的样子。更何况还有文斯呢!这种质疑很合理。但你还是能够挑出最具代表性的人物,或者说是最具影响力的人物,拥有最终决定权的人物。关注核心人物,但同时,请不要让其他人觉得被排除在外。
 
 
 
人物形象
 
但你若要面对一大批观众做演讲,该怎么办呢?除了把他们当作一盘散沙,有什么别的办法吗?有办法。试着从观众群体中找出一些最具代表性的人物。在你脑海中勾勒出2~3个人物,把他们视作真实的人。试着在脑海里形成这样的画面:他们是谁?他们做什么工作?他们是怎么想的?在你准备演讲的过程中,要让这些想象的人一直活跃在你的脑海中。这样的话,你的讲演会更加容易,更有针对性,更加人性化。
 
 
 
服务器和用户界面的设计者也使用了相同的技术。他们把这些想象中的人称为“人物形象”。他们会对这些本不存在的人物形象详加描述,而这些人物形象其实就是他们服务对象群体中的某些典型。
 
通过对这些人物形象详加描述,设计师就能够清晰地描绘出:他们是谁?(或者他们可能是什么样的?如果他们真实存在的话。)设计师用这种聚焦于人的方式来完成自己的工作。
 
他们不是在抽象地进行设计,而是围绕着人做设计:“瑞秋,38岁,已婚,教育程度良好,喜欢品红酒,痴迷寿司,每个周末都会回家探望父母……”根据上述描述,再添加一张照片,这样你就创作出了一个完整的人物形象。
 
真正了解观众
 
《最会讲故事的人获得成功》(Whoever Tells the Best Story Wins)一书的作者安妮特·西蒙斯(Annette Simmons),她谈论到,若要了解你的观众,那么就要进行一场真正的“人肉搜索”(Simmons,2007)。你要跟他们互动,和他们聊天,给他们打电话,问他们问题,浏览他们领英上的个人档案或者脸书上的网页等,甚至是在谷歌里搜索他们的名字。你会惊讶于搜索到的结果。
 
充分利用上述信息。会不会在这些观众里有一位跑马拉松的人?如果是这样,那就把你要谈论的难题和跑马拉松做比较。如果他是打高尔夫球的呢?那就把你演讲中的成本估算分为三步,对应高尔夫的发球、打低飞球和推杆。
 
大使和恐怖分子
 
大多数演讲的目的在于介绍新思想,或者宣布某项重要的决定。你想引发变革,但往往激起阻碍。因此,预先评估观众对你演讲可能出现的反应,就显得尤为重要。
 
要达到上述目的,你需要发现他们当前的想法。他们是乐观的还是悲观的?他们对你的想法都知道些什么?他们可能赞成还是反对?
 
接受度阶梯是一个很好的工具。哪一阶是你的观众目前所处的位置?你的目标就是要用你的演讲帮助观众实现跳跃进阶。每一阶的观众都有自己的想法。因此,知道观众的起始位置非常重要。阶梯样例如下:
 
 
 
接受度阶梯前三阶是不带任何情感色彩的。剩下的四阶在情感投入上保持递增。在一场演讲中,根本不可能让一个观众从“无知”的状态提升到“大使”的程度。最好的情况是希望能帮助他实现一到两个阶次的提升。所以,现实一些,不应好高骛远。
 
请不要忘了,既然有赞成的人也会有反对的人。因此,同样存在着拒绝度阶梯。你的想法可能会激起人们情绪上的反感,因而他们会变成最激烈的反对者。
 
 
 
 
 
做演讲的过程中,通常都是你想把观众带往积极有利的方向。但如果你推力过猛,会有把观众推往左边而非右边的风险。并且一旦你把某些观众推到抵制的状态,要再想把他们拉回来,就会难上加难。因此,不要希望一夜之间就能从“没有觉察”的状态提升到“大使”的程度。这会导致没有必要的对抗。大家“准备度到了”,自然就会提升,准备度没到就升不上去。
 
利用你的支持者
 
某一天,我参加了一场会议,某位CEO对全体员工发表讲话:“……下面是去年一年的业绩:销售额增长3.5%。这是目前市场上最大的增长幅度,我相信我们的业务量很快就会比所有竞争对手的总量都要大。祝贺大家!”说完,就此打住。
 
有两个人开始鼓掌。两秒后,屋子里所有的人都开始鼓掌。那么这两位勇敢的人是谁呢?一位是瑞恩,灯光音效技术师,另一位就是我。我们两个都不曾为这家公司效力。
 
那么,你为什么不让你的支持者在演讲过程中给予积极的支持呢?这一点都不过分。朝着正确的方向助推一把,没有任何损害。
 
你可以让你的某位支持者发表一下个人见解或者做个示范:“他说的很对,我们确实需要做更多的产品培训。我最近一直都在给一位经销商做培训,因为他根本没办法说清楚旧模型和新模型的区别。”支持者必须是真诚的,他所说的必须是事实。如果运用得当,不言自明,运用这一手段时,能够加强你的可信度,极大地提高观众的参与度。这是好事,只要别用过头。
 
理解你的反对者
 
同样,请记住去触碰你的反对者。在你阐释他们的害怕担忧是多余的、没有依据的之前,你自己要先熟悉他们反对的点,并且展示出你对他们立场的理解。这一行动会帮你免去大量不愉快的反响。对希望提案通过的人来说,强硬的反对派是最大的噩梦。因此,要为可能出现的抵制做好准备;理解它是为了更好地知道该如何应对它。
 
运用观众能够听懂的语言
 
世界上没有两个相同的人,我们都有各自的喜好和习惯。这个道理同样适用于你的观众,甚至是你自己。有大量的工具可以帮助你说清这些不同。其中之一就是赫曼全脑优势测评(HBDI),它可以帮助你看到人个性上的不同,帮助你调整你的演讲以适应不同的观众。
 
简而言之,我们都有自己的思维方式。有些人运用的是分析思考,有些人则按照程序步骤来思考。你可能更具创造力,而我则更具同理心。通过勾勒观众的思维偏好,你能够更好地看清你的观众和你自己。认清你自己同样重要。如果你知道自己是分析型的思考者,那么你就有理由去设想用条分缕析的方式来做演讲。但对于富有同理心的观众来说,他们会觉得你的这种逻辑分析型的论据根本无法打动他们。
 
同样,在你的观众里还有很多员工——一线员工、求实派,他们考虑的是计划、系统和流程。你的分析也会让他们觉得无聊,没有兴趣。而对那些创新者来说,他们习惯从创造力的巅峰视角俯瞰他人,你又该怎么办?你能给予他们所期待的俯瞰视角吗?
 
你目前所遇到的最大挑战:要以一种你自己都未完全觉得舒服的方式来进行演讲。你的分析型的思维能触及那些更具创造力、更感性、更务实的人吗?你能够用他们的语言来讲述你的内容吗?你能在不失自主性的前提下展开你的演讲吗?
 
彩虹的颜色
 
有一个工具能让你的演讲更加个人化,即赫曼全脑优势测评,它把人的思考方式纳入四个象限中(Herrmann,1996)。这一模型由奈德·赫曼研究得出,他长期负责通用电气的海外培训项目。虽然我有足够好的理由来质疑该工具的神经科学理论基础,但是这一模型确实被证实在设计交流信息方面具有实用价值。
 
赫曼是从事培训的物理学家,痴迷于人脑运作的方式。他把人脑不同的思维偏好纳入四个象限,并用图形显示。
 
每个人都会使用这四种思维方式中的一两种。有些人使用逻辑分析的思维方式,有些人则偏创意型,还有些人依靠系统性来处理事情。同样还有一种人,他们关注的是情绪。
 
这就意味着对应于不同的思维方式,需要说不同的话。假设你正努力地在你的组织中开展一个变革项目,请你参照下表,想出你对不同思维方式的人各会说些什么。
 
 
 
资料来源:Herrmann,N.,The Whole Brain Business Book:Unlocking the power of whole brain thinking in organizations and individuals,© 1996,published by McGraw-Hill Education.Reproduced with permission of McGraw-Hill Education.
 
 
 
但请勿过于心急地把人都归类缩放到某个盒子里。我们每个人都会用到这四种思维方式,只是使用强度不同,一两种为主,其他为辅。作为一个演讲者,你也有自己的主导方式,你必须先承认这一点,然后在演讲中考虑其他方式。如果你是非常“黄色”的沟通方式,那么就可以在你演讲过程中适当加入一些蓝色、红色和绿色的方式。如果你不加,那么你可能会失去一些观众。因为观众群体中,必然涵盖着以其他思维为主导的人。
 
尽管有人批评这个颜色模型,这些批评也是合理的。但是从实用角度看,它是一个简单有用的工具,可以用来调整你的沟通方式从而满足观众的需要。况且,只要你不把它作为心理测量的工具,把人进行归类、评判,其实并没有害处。
 
总而言之
 
首先,你已经做了最重要的事:慢慢了解你的观众。现在,你知道谁是最重要的人物。并且你知道他们对你的主题了解多少,以及怎么看待。你已经找出了帮助你的支持者,你也充分显示出对反对者的理解。
 
 
 
 
 
第2步:确定目标 你要达成什么目标
 
我曾有幸参加通用汽车的一次董事会会议。大家从世界各地飞来聚到一起,提出各自的项目。主席按照惯例要求每位演讲者先用一句话来概括他们的提案。有一位高级经理人无可救药地失败了:“好,额,我进行了一项研究,那么我想向大家展示一下成果。我已经收集了所有事实依据和数据。我们可以有趣地发现……”主席打断了他:“别说废话了。你想告诉我们什么?”“哦,研究成果……”再一次打断:“那么,你想我们对这些结果做什么?”“额,我不是很清楚。我只是想和您分享一下。”“天哪!如果你不知道想要我们做什么,那你究竟来这里做什么?如果你都不知道自己要说什么,那我们为何要费劲去听?我认为你应该回去好好想想。一个月内,等你有了收获再回来告诉我们!”这位可怜的男士万里迢迢从德国赶来,现在却被打发去收拾行李,坐下个航班回去。我现在仍然记得当时他脸上的尴尬和失望。
 
可能你会认为主席不友善、粗鲁,甚至过于强势?他可能真是这样,但当时,他是想树立一个榜样,而且他是对的。如果你没有一个清晰的目标或者自己对信息都不清楚,那你为何要浪费其余20个人的时间?
 
这是另一个重点:你必须对自己的演讲确立一个清晰的目标。因为只有当你有了目标之后,你才可能真正开始思考实现目标的最佳途径。
 
人们通常认为传递信息、知识是演讲的目的。你知道一些事情,并且你想和别人分享。但事实确实如此吗?非也,远不只如此。信息传递并非最终目的,只不过是一种达成目的的手段而已——终极目标是“改变”。
 
在你做演讲的时候,请始终牢记“改变”。当你的观众走进会议室,他们带着一定的知识、态度、能力和目的,而这些早就已经深深地烙印在他们长期的记忆中。在你的演讲开始后,他们离开会议室之前,就在这段时间内,你却想要改变他们。可是你想改变什么呢?下面有一些例子可以作为参考:
 
·你想让他们意识到已经变化的环境。
 
·你想给他们一些新的指导说明。
 
·你想激励他们,唤醒他们认清现状。
 
·你想说服他们,让他们支持你。
 
·你想自己的决定被认同,问题被解决。
 
 
 
换而言之,你想要改变他们长期记忆中的某些东西。在你站上讲台演讲之后,他们大脑神经中枢原有的某些东西就要被改变,他们必须有不同的想法,产生不同的行动。如果你不想改变什么,那你为何要从一开始就如此费力地做这个演讲?即便是你只需要对目前的项目做一个更新,其中也没有什么可以汇报的,你的目标仍然在于改变:消除怀疑,使大家安心,进而就会使项目在预算范围内按时完成。
 
下面两个原因说明了知道你的目标,并且正确制定目标的重要性。
 
1.它使你的思维更加敏锐,使你的演讲有重心。如果你需要努力实现一个目标,你会更好地组织内容。
 
2.它能帮助界定演讲的范围。对你实现目标没有帮助的信息就能被拿走,从而让你的内容更加中肯扼要。
 
你知道自己的目标吗?请立刻用一两句话写出来。目标是清晰的,还是模糊的呢?要实在地回答这个问题,可比想象中难很多。你本能地觉得你当然知道目标了,但是在你把它们写出来之前,你的想法通常是模糊、不准确的。但不管难易与否,一个清晰、明确的目标对你后面的演讲至关重要。
 
一个好的目标
 
·概括性强,但同样包含具体元素;
 
·本来就是目标,而非达成的途径;
 
·有雄心,足以调动大家的热情;
 
·必须合法有效,即便环境发生了改变;
 
好的目标示例如下:
 
·“我想要董事会增加x千欧元的部门预算”。
 
·“销售团队必须意识到如果我们要想维持现有的市场地位,必须赶快采取行动。”
 
·“医生们需要理解新治疗方式的好处,并且愿意在下个月进行测试。”
 
·“至少15%的与会人员在听了演讲之后,愿意销售我们的产品。”
 
·“必须消除委员会的疑虑,我们的产品不会妨碍别人。”
 
·“观众必须能够更好地预估复杂金融产品的风险。”
 
从三个层面制定你的目标
 
你的目标在于改变,改变目标观众的记忆程序。而改变会在三个层面上发生:知识、感觉和行动。知识是指你愿意和与会者分享的信息。感觉是与会者的情绪,这种情绪可以帮助你的信息更加显著、牢固地植入他们的大脑。行动是指你希望与会者日后会采取的做法。这三个方面是你目标的重要组成部分。因此,我们要一起具体地看看这三个方面。
 
 
 
知识
 
随便让一个人解释一下他演讲的目的,你听到的99%的回答都会是:“知识传递”,想和其他人分享一些目前他们并不知晓的信息。但信息传递可不仅仅只是给大家提供一点信息。人的大脑不像收件箱——无论你投递什么信息,它都可以自动存储。来自加利福尼亚大学的理查德·迈耶(Richard Mayer),在他的《多媒体学习》一书中,将其称为“空杯视角”(Mayer,2009)。
 
如果直接铺陈信息是你唯一的目的,那么你就需要问问自己演讲是不是最合适去做的事。你可以通过很多其他途径来传递信息,而根本不需要让大家坐下来花上半个小时或是更长的时间来听你做演讲。你可以用邮件,甚至还有更合适的途径,比如你可以把信息分享在云或者服务器里,这样所有人在想用信息的时候,都能去下载使用。
 
真正的知识传递远非只是简单地把信息片段从一个人传给另一个人。它是一个创造价值、创造意义、复杂综合的活动。
 
感觉
 
心理学研究已经极具说服力地表明,一个人所做的每个决定,无论它看似多理性,都会被情绪影响。我们决定某件事情因为我们知道它是正确的:
 
·理性的:“我认为它是对的。”你的决定建立在信息的基础上。
 
·情感的:“我感觉它是对的。”你觉得这个决定是让你比较舒服的。
 
·组合的:如果你既认为它是对的,又觉得这个决定让你舒服,那么你就会说,“我知道它是对的”,你在采用这个决定时,就会信心十足。
 
换而言之,你从来都不会只从事实的角度来做决定,况且你还有坚信的想法或者喜欢的人。一旦你意识到这点,那么显然,演讲也需要强烈的情感元素。事实上,诸多被采用的决定都只是单纯地源于情感,是不是理性那是后面的事。
 
因此,演讲的第二个目标是充分激发观众在情感上的认同。情感因素是如此重要,因此,下面的这种现象就让我感到非常震惊:每次要求大家写下演讲目标时,基本上无人提及情感因素。部分原因在于大家几乎很少思考情感方面的目标,部分原因是大家觉得很难对情感目标进行描述。但你还是尝试着写出来。好处是一旦你能写出情感目标,便会发现演讲效果会更加显著。通过写出情感目标,你在演讲过程中,就能够更加容易地把它呈现出来,并传递给观众。
 
·“我想让观众觉得不舒服,因为事情未按原定计划进行。”
 
·“我想打消管理层的疑虑,项目进展顺利,正按计划进行。”
 
·“我想让大家对我们新产品的功能产生兴趣,感到好奇。”
 
·“我想让我们的销售团队对我们的广告活动充满热情。”
 
·“我想让观众爱上我们正在进入的新领域。”
 
·“我想让销售高风险产品的经销商在夜里同样保持着清醒。”
 
你能想出数十个类似的情感目标,但同时你还要比较客观、实际地看待自己的期望值。如果在你演讲之前,没有人知道你的产品,那么你就不能指望,演讲结束五分钟内,你的产品会像抢手货一样热卖。在你的员工第一次听到这项新的政策时,你不能期待他们所有人立即展现出高昂的情绪。如果你能说服大家在接受度阶梯上向上跃一级,那就已经成功了。
 
行动
 
商务演讲的最终目的通常都是产生具体的行动,引发一些事情,因此,你的演讲就要确保事情能够发生。“行动”要素就必须包含在你的目标中。请不要过于含糊:“我想让这个团队执行我们的策略。”最好的做法是写得具体细致:“我想让这个团队在下周五前拟定一份在三个月内执行我们策略的行动计划,这份行动计划应包含十个要点。”
 
具体、典型的行动目标通常包含以下几点:
 
·在不同的可选项之间做出选择(项目、会议等);
 
·在既定时间框架内执行项目;
 
·告知并动员其他人员;
 
·在既定时间内提出创意;
 
·拟定行动计划;
 
·决定将要购买的产品。
 
写出一条足具说服力的关键信息
 
想象一下,有一个政客正在努力赢取再度当选。他走过小镇,突然蹦出电视新闻制作小组。记者把微型麦克风放到他面前。摄像机开始摇动,他进入了现场直播,“您有什么话要对我们观众朋友们说吗?”他要在10秒钟内想出一条足以说服电视机前观众的信息,假如他不这么做的话,那么他就很可能在选举结束后,需要重新去找一份工作。
 
演讲也同样如此:你需要在10秒钟内毫不犹豫、不假思索地把关键信息对一些人进行阐述。所以,在演讲的开始阶段就需要写下关键信息,然后牢记于心,直到你在下意识里就能把关键信息反映出来。你应该慎重地对待这一过程,不能满足于模糊不清、过于简单的信息,比如下面这条:
 
我们为广告活动尝试了三种理念:恐龙式的理念——在这种理念中,我们把自己刻画成友好的恐龙;回到过去——放眼未来的理念——在这种理念中,我们尽力将过去做得最好的部分与未来结合;大哥式的理念——我们关注的是顾客利益。恐龙式的理念得分最高,当然不包含农村地区,在那里,回到过去——放眼未来的理念是最受欢迎的。
 
这并不是一个太过糟糕的总结,但却太长了。它需要简短一点——才能更具说服力。
 
采用恐龙式的理念,我们的活动将在这个国家的每一个城镇都获得成功。
 
上述这句话是正向、简洁的,听起来也不错,会让你产生好奇心,想听到更多信息。
 
一条关键的信息是一条包含着一个关键想法的简单句。冗长、复杂的句子并不合适。大家通常反对关键信息只能有一行的理由是,想说的太多,而一行不足以表达。但这真的只是一个简单的借口。你所要做的就是继续想,继续找,直到你找到那一行合适的能说明一切的句子。此外,要达到目的,你还须做出选择。在所有事情中什么是最重要的?哪一件事情是你的观众最应该记住的?
 
诸多处于领先地位的企业通常会用一个简短的句子来概况其策略;有时,甚至只是寥寥数语。大众汽车(Volkswagen)称自己为Das Auto,所有人都知道这几个字意味着什么、代表着什么——德国品牌、值得信赖、行业标杆、优质水准。同样,当你一想起英国航空——“世界上最棒的航空公司”,你就会联想到这是一家能够让你享受到卓越、友好的服务,感受到最舒适的体验,带你前往地球上任何国度的航空公司。
 
上述例子就是你需要在演讲中对提案进行包装的方式:简短、温馨,同时一击即中。
 
如果你一次说了三件事情,那么其实你什么都没说。
 
詹姆斯·卡维尔,比尔·克林顿总统竞选团队队长
 
制定一则表述清晰的关键信息的秘诀
 
1.有所取舍。确实在某些情况下,一场演讲不是只有一个目的,也不是只有一则关键信息,但总有一条信息要比其他信息更为重要。
 
2.高度概括。如果你无法在三则关键信息之间做出取舍,那么你就需要从一个更高的视角,把三则信息抽离融合成一则信息。
 
3.拆分演讲。如果你确信有两则关键信息同等重要却又无法组合到一起,那么你或许需要考虑把它们分开来做成两场演讲。当然,你还应该避免把过多的信息都塞进一个故事里。每个演讲都有各自的生命力,并且通常都有自己的观众。
 
4.寻找比喻。要把复杂的想法浓缩进一个简单的句子里,比喻通常是一种比较讨巧的方式。观众从比喻里接收到关键信息,并立即关联上你的主题:“我们不要成为大象,我们要成为老虎。”这个比喻马上就把两种有反差的形象摆到一起:一种选择是变成笨重、凝滞、缺乏灵活性的庞然大物,另一个是成为敏捷、强大、夺命的勇猛斗士。你都无须进行更多的说明,人们立即就会知道你的目的所在。上述信息可以按照下面的脚本来呈现,最终的幻灯片也可以做成下面的形式。
 
5.请勿绝望。关键信息是你演讲中最核心的部分。它值得你投入最多的时间,付出最大的努力。请仔细思量。要把复杂的信息概括成一个简单的句子,确实比较困难。有的时候,你甚至会觉得永远都想不出一个合适的词,或者在你需要它的时候,它就是不出现。这时你可以放一放,过段时间再想。阶段二,步骤5(“写出你的导语”)你将学习到一些新的工具来帮助你。
 
 
 
简而言之
 
在重要的第二步,你已经为你的演讲设定好目标。你清楚地看到你想达成的目的,以及你的观众必须知道的知识、获得的感受和采取的行动。如果可能的话,你也已经用一行强有力的句子来呈现你的关键信息。
 
 
 
 
 
第3步:设置环境 你如何达成目标
 
数年前,我的团队做了一个非常大胆的设计,来帮助一家百货公司提高员工的工作积极性,改善他们的服务态度。该公司已经尝试了好几种不同的方法来提高员工的顾客服务意识,但都不奏效。管理层转而向我们寻求帮助,希望我们能够提供有效的培训来扭转这种让人沮丧的状况。
 
我们想出了大大不同于以往、非常有创意的做法。它都不是一场培训了,而是一场精心设计的体验,员工将被集中在一辆双层巴士上,应对各种情况,没有经理告诉他们怎么做,他们将自己决定。
 
我们被要求在一个管理例会上说明我们的计划。我们该如何说服CEO以及他的团队接受这么一个原创、近乎疯狂的做法呢?
 
我们决定最好的方式就是让他们亲自体验一下。我们说服他们在汽车上召开这个例会,在接下来的几个小时里,我们让他们置身于为员工设计的情境当中。
 
他们的反响远远超出了我们的预期。他们不仅对我们的计划显示出极大的热情,而且他们坦言我们这种釜底抽薪的方式给他们提供了一个更好的视角看待员工的日常生活,还有他们所面临的问题。项目获得了通过,即使我们的预算远远超出了他们当初的计划。
 
针对这场演讲,我们所用的PPT没有超过五张。并且,回顾整个过程,我们发现甚至这五张幻灯片都不是很必要。自那之后,已经过去了10多年的时间,但是每当我遇见那个公司的管理人员,他们仍会提起那天和那辆神奇的巴士。
 
互动的类型,加上演讲的环境都会对最后的效果产生重大的影响。一个好的环境包含了诸多不同的要素,这些要素相互影响。
 
 
 
·会议类型;
 
·观众人数;
 
·互动的程度以及类型;
 
·场地位置;
 
·有效时间;
 
·会议前后的信息分享;
 
·科技辅助设备。
 
这些要素之间的关系不是一个步骤接一个步骤,而是整体跟局部。就像构成物体的原子,虽然每个原子都在“自由”地运动,但是它们也是以一种有意义的形式结合在一起的。
 
选对大会,做对演讲
 
有很多大会其实都是“演讲大杂烩”,各种风马牛不相及的演讲都被塞进同一场会议中。根据美国作者帕特里克·兰西奥尼(Patrick Lencioni)的观点,不同的主题混杂一起,再加上每种主题下又有不同的互动方式,这种杂陈的做法不仅不明智,而且会产生反作用(Lencioni,2004)。不同类型的互动,要求观众采用不同的思维方式。制订战略计划要求的思维方式,绝对不同于快速做出业务决策所运用到的思维方式。
 
再次强调,每种类型的互动要求观众使用的思维方式各不相同。快速决策、知识转化、创意革新、综合分析等,各不相同,不能等同对待。从一种互动类型转换成另一种类型确实是一大挑战,对你和你的听众莫不如是。
 
因此,请尽可能确保,在对的大会上做对的演讲——各个演讲主题至少应该是相近的。如果这还不行,请确保留出足够多的时间来实现从一个主题到另一个主题的转换。或许你可以用一个热身练习来帮助你的观众进入正确的思维框架。
 
考虑观众人数
 
观众人数对演讲的效果影响很大。人数越多,互动程度越低,氛围越正式。小场演讲比较理想,但不可能总是小场,有时效率也不允许。平心而论,小场演讲确实会容易很多。在人数不多的情况下,你的幻灯片不需要做到完美。当然,这并不意味着你从头到尾需要准备的事项会有所减少。
 
做大场演讲时,要对准观众胃口非常难,互动也难,但还是可能的。对观众提问,并让他们集体回答,或者找一个观众上台来跟你一对一地互动。但请避免与一部分观众讨论太过热烈,否则,你可能会失去剩下的观众。
 
穿插互动元素
 
互动的程度如何还取决于其他的一些因素。你是打算先做演讲,最后以一轮问题或者公开讨论来结尾呢?还是你打算就在演讲过程中,让观众参与进来?
 
有一点是确定的:互动的好处很多。通过互动,你能够吸引观众的注意力,激活他们现有的知识,刺激他们的工作记忆,与你讲的内容进行组合。因此,你的信息更有可能存储进他们的知识库,并且更深地扎进他们的记忆中。互动的缺陷就在于它会削弱你对时间的掌控,所以你需要确保你的观众在互动时不会跑得太离题!
 
 
 
提升互动效果的建议
 
1.靠近你的观众。缩短你和他们之间的空间距离,建立情感上的桥梁。如果你能做到的话,请在观众中间走动。
 
2.进行眼神交流。通过眼神交流,鼓励大家做出反应。
 
3.提问。但请在观众回答时,避免会让你超时或者离题太远的讨论。
 
4.允许观众提问。请事先决定好,你允许用多长的时间来回答观众的问题,或者最多让观众问几个问题。
 
5.允许小组讨论。把观众分进多个小组,在各个小组之间移动,每次挑选一位能够总结小组成员观点的组员做代表发言。
 
6.使用“想法——停车场”。使用白板来“停放”想法。如果问题或者讨论开始偏离你的主题或者目标,请在“停车场”里把它们写下来。看到自己的想法已经被你记录下来,观众就容易放下它们跟着你走。
 
选择合适的场地
 
除了观众人数,场地的大小和布局同样也影响着互动的效果。当然,这并不一定是你能掌控的事情,因此,在某些情况下,你就需要调整方案来应对场地的限制。但是,在能够选择场地的情况下,请考虑如下几点:
 
·“剧院”一类的环境(礼堂、宴会厅等)更适合于正式的演讲。你离观众的距离会有些远,但这都是可以接受的。如果中间有过道,你可以在过道上边走边讲,这样就能缩短你和观众之间的距离。
 
·如果观众人数少,为了获得更好的互动效果,可以采用U型布局。
 
·如果你想和与会者之间有更高程度的互动,请使用桌子来布局。如果人数较多,你可以创造出一些“岛屿”,大家围“岛”而坐,一起展开讨论。这比并肩而坐,坐成一长排的方式显得更为随意,能够鼓励大家展开谈话。
 
 
 
演讲场地是另一个重要因素。如果演讲场地是一个充满关联和回忆的地方,那么大家更有可能记住演讲的内容。如果你需要传递交流一则特殊的信息,那么请选择一个同样特殊的地方。假如你需要宣布一则对所有员工来说都是振奋人心的消息,那么,选在公司的接待区做演讲或许是个不错的主意。每天清晨,当员工走过那扇门时,就会想起你宣布的消息。如果你能在门厅里再插上一把红旗,那么效果会更加显著。
 
如果你需要做同一主题的系列演讲,那最好还是选择同一个场地。你的观众更易于想起上次的演讲内容,因为这个地方能唤起他们此前已经存储的记忆。请不要低估这种效果。研究表明,和场地有关的环境因素能增强50%的记忆力。举学校的例子来说,这也正是学生总是在同一间教室里上同一门课的原因。如果你总在4B教室上历史课,那么4B教室就和历史关联上了——在4B教室,你能更精准地记忆史实和数字。
 
记忆与环境
 
当觉察到当前环境与记忆存储的环境类似时,记忆中的信息就能更加容易地被激活。不管我们在做什么、想什么,我们的记忆同时记录着环境。这是一个延伸出去的过程:我们甚至会把气味和具体的行为、事件关联在一起。类似的环境体验能激发相同的记忆。
 
戈登和巴德利进行过大量的对比实验(Godden&Baddeley,1975)。他们要求某一个潜水俱乐部的潜水员记忆25个不相关的单词。其中一半潜水员在陆地上记忆这些单词;另一半则需要在水中进行记忆(借助扬声器系统)。后来,他们被要求尽可能多地回忆那25个单词,一半人在陆地上回忆,一半人在水中回忆。
 
 
 
结果出人意料。在同样环境下,人们平均记住的单词量是12个。但是,在不同环境下,大家平均记住的单词量只有8个。换言之,环境匹配时,他们记住的单词量能增加50%。
 
 
 
考虑可用的时间
 
你做演讲需要花多长时间?或许我们应该把问题变成:你被安排了多少时间来做演讲?多数演讲者和组织者一贯都会低估时间因素,导致在演讲的最后部分时间不够用。处理这种情况的原则就是,你准备的演讲时长不应超过主办方给定时长的50%。如果你被给予1个小时来做演讲,那么请准备只有30分钟的演讲。实际的演讲会比你设想中的耗时更长。并且,如果你有多余的时间,你很容易就能够用提问、讨论的方式来填补。或者干脆就早点结束,这总好过因为时间快结束了,就以百米冲刺的速度草草结束演讲的最后部分。
 
考虑观众会前参差不齐的知识水平
 
第一部分所讨论的记忆工作原理显示了观众原有知识水平对演讲有重大影响。新知识的产生源于新的信息与已知信息的组合。换言之,你的演讲要能够反映出观众已有的知识水平。最糟糕的情况是,一半观众对演讲话题了解的程度远胜于另一半。如果你能确保所有观众在会前的信息储备都处于差不多的水平,并且对将要用到的术语和概念也同样熟悉,那么你对自己的演讲会有更大的把握。
 
你应该使用什么样的科技辅助手段
 
大多数会议室都会配备各种各样的科技辅助设备,比如投影仪、活动挂图甚至是小白板,还有各种其他的设备可以为你的演讲助力。但前提是,你要确保它们确实能帮上忙,而非帮倒忙。
 
投影仪
 
如果幻灯片对你的演讲意义重大,请不要忽略了检查投影仪。在花大力气做幻灯片之前,请事先核实投影仪和屏幕是不是够用。我遇到过无数的场合,制作精良的幻灯片完全发挥不了作用,因为会议室配备的平面屏幕太小,而且位置也很糟糕。请你记住,你不是总需要幻灯片,往往有些时候,使用活动挂图或者白板反而更能营造出轻松愉悦的氛围。
 
远程会议
 
世界是一个地球村,越来越多的人选择了远程工作。因此,远程会议越来越流行,这对演讲也产生了重要的影响。
 
尽管很多经理人不喜欢视频会议,但我的经历表明它的效果还不错。确实你会失去一些互动的环节,但你却能节省下旅途的时间和费用。请在脑海中牢牢记住以下几点:
 
·如果与会者之前已经彼此了解,视频会议的效果会更好。
 
·请确保每个人在同一时间段内看到的东西是一样的。这意味着,与没有画面感的电话会议相比,视频会议的效果更好。有一些好的(免费的)工具能帮助你在线展示演讲过程。
 
·如果观众能看到演讲者,那么交流传播会更高效。如果可能的话,请选择能让与会者同时看见演讲者和幻灯片的系统。
 
·反之亦然:如果演讲者能看见他的观众,效果也会更好。最佳的视频会议是双向可视的。
 
媒介自然主义
 
媒介自然主义理论是指信息传播如果能顺应人自然交往的方式,效率会更高,效果也更好。这也就意味着面对面的交流方式比电话会议好,电话会议比电子邮件好。
 
媒介自然主义的运用远比人们想象中的广泛。例如,我们“听到的”在一定程度上取决于我们所见。我们不仅用耳朵去听,在一定程度上,我们也用眼睛去听。上述现象就是所谓的“麦格克效应”(McGurk Effect),该效应指出,眼睛看到的说话者嘴唇的运动会影响我们耳朵实际上听到的内容。具体会出现什么样的状况呢?录音带播放的是“吧”的声音,但是图像播放的是有一个人在说“发”,而实际结果就是你听到了没声音的“发”。
 
目前我和来自世界各地的人一起共事。其中有一位和善又聪明的中国女士,我一贯称她为苏滋。苏滋和我经常用英语聊天,但是她的英文口音确实让人不敢恭维。有时候,我需要很努力地去听才能知道她在说什么。但我通过几次观察发现:与她面对面的交流会比和她电话通话容易得多。
 
如果我们能看着某个人听他说话,那我们只需要用更少的脑力去理解所说的内容,这样一来我们的注意力更能集中。
 
显然,上述情况会对我们的演讲产生重要的影响。因为如果与会者很难听懂演讲者所说的话,他们的注意力就会下降,他的认知负荷会加重。这么一来,把新信息转化成新知识的认知活动空间就变小。也就是说,作为一名演讲者,你必须确保自己一直都处于观众的视线范围内,并且你要说得慢、说得清楚。
 
使用电子设备提升互动效果
 
现在市场上出现了各种各样的系统,让参会者能使用耳麦或者其他一些设备来投票、发表意见或者提出问题。你需要小心使用这种系统,因为它们常常会分散观众的注意力。尽管在某些情况下,用它们去获得观众的即时反应,让大家觉得挺有趣的(“你们中有多少人认为……”),但它不是黄金法则,不要过度使用,要遵守简单原则。
 
会前补足观众原有知识储备的建议
 
1.事先分发材料。会前文件有助于在一定程度上拉齐观众的水平。文件一般也都会写明大家必须了解的信息和术语,帮助观众最大限度地理解演讲。但不幸的是,我的经历表明,只有30%的与会者会花精力去看这种文件,而且文件越长,大家越不可能去读它。因此,要尽可能地保持文件精简。为了避免出现上述问题,通常我在演讲开始时,会用测试的方式来了解大家的知识水平。而这往往都能奏效:它既可以调动观众的情绪,又能迫使他们阅读材料。
 
2.把观众分成若干组。如果观众的原有知识水平差距极大,这时,最好的办法就是把他们分成若干个小组。
 
3.做一个引导性的演讲。把你的演讲拆分成两场来做,让知识储备比较弱的那部分观众提早一个小时来,用这一个小时来填补他们知识上的空白。
 
那怎么发材料呢?给你的观众发放一些复习材料,这么做通常是比较有用的。在演讲结束时发,如果你发得太早,你做演讲时,观众可能会在下面翻阅材料。但请预先告诉大家,在演讲结束后会发材料。这样做,观众就不会在该听演讲的时候忙着做笔记。
 
事先传送幻灯片或者分发材料,通常都不是明智之举。有一些专家,比如加尔·雷纳德,他是完全反对这种做法的。就我个人而言,我是这么应对的:如果管理委员会要求会前就收到幻灯片,以便事先做好准备,那么我会给他们发送一份内容完整、易读的幻灯片文件。但在演讲过程中,我就不会再使用那些幻灯片了。相反,我会根据之前发送的幻灯片,用一两张幻灯片概括总结出核心内容,然后直接进入主题的互动讨论。迄今为止,这一招都很管用。
 
总而言之
 
你在确认了演讲目标和目标观众之后,又对互动方式、场地、布局、观众人数、演讲时间和观众会前知识储备等进行了综合考虑,现在,你已经为你的演讲定好了背景和相关策略。
 

章节错误,点此举报(免注册),举报后维护人员会在两分钟内校正章节内容,请耐心等待,并刷新页面。

您看此文用        秒

如若转载,请注明出处:《阶段一:思考 演讲的目的-岚昕文学网》https://axcxa.com/touzi/50/144.html

打赏
  • 打赏支付宝扫一扫
  • 打赏微信扫一扫